«Инвестор хочет понимать перспективы на пять-семь лет»

За последний год украинский агробизнес получил сильнейший удар, с последствиями которого едва справляются крупнейшие его представители. Причем удар тройной. Военные действия на востоке страны и аннексия Крыма лишили многие холдинги части земель. Из‑за курсовых колебаний и отказа банков кредитовать агробизнес на прежних условиях компании остались без привлеченных денег на посевную. Прошлым летом принадлежащий Ивану Гуте и его семье агрохолдинг «Мрія» (320 000 га в управлении) допустил технический дефолт. Коллеги Гуты боялись этого дня, и не зря  – репутация украинского агробизнеса в глазах западных инвесторов испорчена надолго.

 

(слева направо): Энди Кузич, Алекс Лисситса и  Олег Бахматюк

Как вернуть доверие, что изменить в инвестиционной политике и где взять стрессоустойчивых менеджеров? Об этом Forbes поговорил с владельцем крупнейшего в Украине холдинга Ukrlandfarming Олегом Бахматюком (№13 в рейтинге богатейших с капиталом $597,2 млн), гендиректором агрокомпании «Индустриальная Молочная Компания» (ИМК), президентом лоббистской ассоциации «Украинский клуб аграрного бизнеса» (УКАБ) Алексом Лисситсой и директором по развитию бизнеса аудиторской фирмы PwC Энди Кузичем, который уже много лет работает с предприятиями сельхозсектора.

Forbes: Примерно год назад агрохолдинг «Мрія» допустил технический дефолт. Это событие ударило по репутации украинского аграрного бизнеса. Кризис доверия отразился на работе ваших компаний?

Олег Бахматюк: То, что «Мрія», одна из крупнейших компаний в отрасли, не смогла расплатиться по долгам, действительно пошатнуло доверие инвесторов к украинскому агросектору. Компания была грамотно выстроена, выгодно позиционировала себя как на внутреннем, так и на внешнем рынках. В сложной ситуации ее руководство просто перегнуло палку и сделало резкие движения, чего в принципе делать нельзя. Финансовые трудности на самом деле  – рабочая ситуация, в которой надо вести себя правильно: договариваться, искать понимание.

Нужно уметь так сказать кредитору, что ты не вернешь ему деньги или вернешь, но нескоро, чтобы он на тебя еще и не обиделся. В Украине же практически отсутствует культура переговоров. У нас любят махать шашкой и рубить сплеча. В итоге один стоит без руки, второй  – без ноги, и оба не знают, что со всем этим делать. Ситуация с холдингом «Мрія»  – яркое тому подтверждение. Крах этой компании  – катастрофа с точки зрения репутации. Но более важную роль сейчас играют суверенные риски.

Интерес инвесторов к нам не иссяк: его сдерживают военные действия и в целом нестабильная политическая ситуация в Украине. Инвесторы заняли выжидательную позицию, ведь, будем откровенны, украинские агрокомпании сильно недооценены  – на 50–60%.

Грамотный финансовый инвестор понимает, что ни на одном рынке ни одной другой страны он не найдет похожих возможностей. Такой дисконт нивелирует многие риски. Кроме того, у крупных инвестиционных фондов, которые в том числе являются акционерами моей компании и компании Алекса (Лисситсы. – Forbes), примерно 5% портфеля приходится на рискованные рынки. У них есть аппетит к риску, потому что там, где есть риск, водятся совершенно иные, более привлекательные доходы.

Энди Кузич: Добавлю, что в послед­нее время и банкиры, и инвесторы часто используют в своем лексиконе словосочетание corporate governance (корпоративное управление). Термин cтал актуален как раз после ситуации с агрохолдингом «Мрія». Возьмем, к примеру, Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР)  – едва ли не единственную крупную финансовую структуру, которая до сих пор готова кредитовать украинские агрокомпании.

Стать клиентом ЕБРР  – и в спокойное время очень непростая задача. Сейчас же банк особенно скрупулезно подходит к вопросу корпоративного управления, от а до я изучает биографию акционеров компании: где родился, как заработал первые деньги, с кем общался ранее, с кем общается сейчас. Интересно, что после дефолта агрохолдинга появился новый термин  – «десант банкиров». Спустя пару месяцев после того, как «Мрія» сообщила о невозможности закрыть долги, многие банкиры акти­­визировались и запустили ревизоров в агрокомпании, которым ранее вы­­дали кредиты. У банкиров случился массовый испуг.

 

Олег Бахматюк временно ушел с рынка M&A, но обещает вернуться

Forbes: Как вы полагаете, стоило ли государству вмешаться в ситуацию, сложившуюся с холдингом «Мрія»?

О. Б.: Не думаю, что государство могло бы решить эту проблему. Здесь должен был вмешаться крупный частный инвестор или группа инвесторов. «Мрія» могла бы договориться с кем‑то из украинских агрохолдингов, объединиться с ним на взаимовыгодных условиях.

Алекс Лисситса:В прошлом году, когда проблемы у компании только начались, мы встречались с собственниками крупнейших агрохолдингов страны и то ли в шутку, то ли всерьез предлагали: «Давайте скинемся на «Мрію», только бы она не объявила дефолт».

И в принципе определенная логика в этом была. Если бы менеджмент агрохолдинга обратился за помощью к коллегам, не думаю, что в этом ему отказали бы.

Э. К.: Скажу больше: и кредиторы пошли бы навстречу, если бы с ними выстроили правильные коммуникации. Знаете, что самое страшное для банка? Стать собственником аэропорта, завода или аграрного предприятия, доставшегося ему за долги.

У банкиров нет навыков работы в реальном бизнесе  – они не умеют и не любят этим заниматься. Именно поэтому в большинстве случаев, если собственник аграрной компании, столкнувшейся с трудностями, ведет себя адекватно и готов к диалогу, кредиторы пойдут навстречу. Им проще договориться с компанией, чем потом думать, что делать с ее активами.

Forbes: Отразился ли конфликт вокруг «Мрії» на ваших отношениях с инвесторами?

А. Л.: У ИМК и «Мрії» разные инвесторы. Польские пенсионные фонды, инвестировавшие в акции нашей компании, не вкладывали в холдинг семьи Гуты. Меня инвесторы ни разу не спросили: что там у вас случилось с компанией «Мрія»? Наших инвесторов больше интересуют другие вопросы: украинская политика, экономика, налоговая система. Они спрашивают нас, сохранятся ли налоговые льготы, появится ли рынок сельскохозяйственных земель? Инвестор хочет понимать перспективы на пять-семь лет.

Если он доверяет менеджменту компании, в которую вложил деньги, то никакие «Мрії» это доверие не подорвут. Но, безусловно, есть нюансы. Не стоит упускать из виду, что бизнес‑сообщество в Украине сильно сузилось. Сократилось количество банков, инвестиционных компаний.

Вы вспомните, какие масштабные инвестфорумы организовывал несколько лет назад Dragon Capital. Инвесторы и кредиторы выстраивались в очередь, чтобы пообщаться с топ‑менеджментом украинских компаний, в том числе аграрных. Сейчас этого нет  – нет прежних масштабов. Мы живем и работаем как в маленьком селе: не успел кто‑то сказать по секрету, что у соседа проблемы, как на другом конце об это уже знают и бьют тревогу. Сейчас мы работаем на опережение  – стараемся дать инвесторам и кредиторам своевременную и честную информацию. Намного сложнее остановить истерику, чем предотвратить ее.

Forbes: Предотвращает по‑прежнему IR‑менеджер или теперь заниматься этим должен собственник/CEO?

А. Л.: Первые лица. Я лично летаю в Варшаву, минимум дважды в год, и лично общаюсь со всеми инвесторами (акции ИМК торгуются на Варшавской фондовой бирже.  – Forbes). Более того, сейчас первые лица должны общаться не только с инвесторами, но и с кредиторами. Если раньше я в банки не ходил, то сейчас это «само собой разумеющая­ся» процедура. На серьезные, решающие встречи с банкирами хожу я. Словом, ни я, ни Олег «с панели» не сходим.

О. Б.: Согласен  – во всех смыслах. Не секрет, что я больше времени провожу в самолете, чем на земле. Нужно лично общаться с зарубежными инвесторами и партнерами. А в нынешней ситуации уровень и частота общения выросли на порядок.

Forbes: Как изменились приоритеты агрокомпаний в вопросах инвестирования в условиях, когда привлекать средства стало сложнее? Куда теперь вы вкладываете деньги? Ведь точно не в увеличение земельного банка.

О. Б.: Если эти деньги вообще есть… У нас был стратегический план развития на три года. Мы его скорректировали, насколько смогли. Есть планы, от которых мы не можем отказаться, поскольку взяли на себя обязательства перед кредиторами и инвесторами.

Например, мы заявляли о планах увеличить элеваторные мощности на 3,5 млн т и должны до конца года завершить этот проект. Мы уже сдали 2,9 млн т элеваторных мощностей, осталось 600 000 т. Когда только начинали заниматься этим проектом, условия были совершенно другие: в частности, срок окупаемости, согласно нашим расчетам, составлял около 7,5 лет. Сейчас он увеличился до 12–14 лет. Если бы не наши обязательства, мы бы отказались от этого проекта, но не можем.

В данной ситуации мы уже не растем, а стараемся поддерживать необходимый для нормального функционирования бизнеса уровень CAPEX. К примеру, последняя посевная для нас была самой сложной за всю историю работы холдинга. У нас сократились все лимиты. Если в течение последних пяти лет кредитный лимит для нашей компании составлял $400–500 млн, то сейчас  – $50–100 млн, и то со скрипом. Речь идет не об украинских, а о зарубежных банках. Сложная ситуация и с поставщиками семян, удобрений, средств защиты растений.

Раньше они не требовали предоплаты и согласны были поставлять продукцию в рассрочку на восемь-девять ме­сяцев. Сегодня практически 80% наших партнеров требуют пред­оплату или оплату по факту. Это сильно ударило по ликвидности, вымыло оборотный капитал. Нынешний год если не убьет, то сильно откинет назад многие агрокомпании.

А. Л.: В 2014‑м у нас на развитие было предусмотрено $25,8 млн. В 2015‑м мы были вынуждены урезать эту сумму до $2 млн. Основная задача сейчас  – сократить задолженность перед банками. Если обстоятельства позволят, мы увеличим сумму инвестиций еще на $1–2 млн.

Но пока до конца года мы должны погасить $30 млн долга. Это, по сути, максимум, который можем вытянуть. Соглашусь с Олегом: сейчас мы должны удержать то, что есть  – о каком-либо развитии речь пока не идет. Мы сильно скорректировали наш долгосрочный стратегический план.

Forbes: Олег, вы сказали, что инвесторы, понимая, что агробизнес в Украине недооценен, заняли выжидательную позицию. Они вернутся вместе с деньгами. На что вы будете тратить эти деньги, учитывая полученный сейчас опыт?

О. Б.: Вы слишком далеко заглядываете. Но если говорить о перспективах, я однозначно буду больше внимания уделять развитию логистики. Для меня приоритетно строительство портовых объектов. Я уверен, что в ближайшие 10 лет наиболее эффективными будут инвестиции в аграрную логистику. Объекты в портах привлекательны и высоко маржинальны.

Это узкое горлышко, которое будет поддерживать самую высокую в Европе цену на перевалку. И такая цена будет поддерживаться благодаря росту объемов экспорта сельскохозяйственной продукции из Украины. Инвесторам интересен не тот, кто медленно растет и занимается постоянным самосовершенствованием, а тот, кто может показать что‑то новое. Мы ждем момента, когда снова сможем удивлять масштабными и инновационными проектами. А пока наводим порядок в том, что собрали и построили за последние годы.

Forbes: Но ведь совсем без совершенствования нельзя. Новые технологии, например, эффективность производства  – разве это не становится приоритетной задачей для компании, сформировавшей приличный земельный банк?

О. Б.: Это по умолчанию. Полагаю, на эффективность сегодня делает ставку любой нормальный холдинг. В Украине есть пять–семь агрохолдингов, имеющих примерно одинаковый уровень технологий. Просто один лучше в сое, другой – – в кукурузе и т. д. В целом по отрасли к нынешнему моменту сильно вырос уровень специалистов, качество внедряемых технологий. Мы, например, в одну только технику за последние годы инвестировали около $600 млн.

Э. К.: На чем сейчас совсем нельзя экономить компаниям, ориентированным на земледелие, так это на опытных агрономах. Агрономы вытягивают весь растениеводческий бизнес.

Forbes: Для инвесторов технологии  – убедительный аргумент для того, чтобы выделить деньги?

О. Б.: Смотря, какие технологии. Если ты демонстрируешь акционерам новую систему контроля, предназначенную для борьбы с воровством, у них на лицах можно прочитать скорее непонимание, чем воодушевление. Есть масса вещей, актуальных для Украины, которые на Западе никто не внедряет. Они не понимают, зачем контролировать использование средств защиты растений, топлива, семян. Приходится объяснять, что, да, люди воруют, показывать, какие суммы мы теряем из‑за этого. У европейцев другая ментальность.

 

Forbes: У них ведь и размеры аграрных компаний другие. Как вы находите менеджеров, эффективно управляющих огромными кластерами, из которых состоят ваши холдинги? Как заинтересовать СЕО работать в интересах акционера?

А. Л.: В ИМК отработана система бонусов для менеджеров среднего и высшего звена. Мы четко прописали KPI для каждого руководителя, определили, какую роль играет каждый из них в развитии компании. Эффект усилится, когда мы завер­шим процесс изменения структуры холдинга.

В моем понимании агрохолдинг будущего  – это такой сельскохозяйственный кооператив, в котором центральный офис занимается двумя вопросами: закупками‑­продажами и финансированием. Остальные процессы (в основном производственные) отдаются на откуп мини‑предприятиям. Уже сейчас я практически не вмешиваюсь в персональную работу менеджеров отдельных предприятий. Это, как правило, молодые люди, которые подбирают свою команду, заточенную под руководителя и работающую на результат. Перед этим менеджером стоят конкретные стратегические цели  – не нужно своей тактикой мешать ему их достигать.

О. Б.: То есть, проще говоря, ты децентрализацией занимаешься?

А. Л.: Абсолютно. Полной.

О. Б.: Тогда соглашусь с Алексом. В агробизнесе будущее за децен­­трализацией.

Э. К.: Вопрос не только в структуре. Многие менеджеры боятся поднять голову и выступить, потому что собственник блокирует их идеи и инициативы и поступает по‑своему. Человек должен понимать, ради чего он работает в компании. Просто за зарплату? Этого недостаточно, он должен видеть свое влияние на процессы, раз это менеджер с полномочиями и ответственностью.

Наши же собственники преимущественно вроде как и делегируют одной рукой полномочия, а другой продолжают вмешиваться в операционное управление, перечеркивая этим все достижения и порывы менеджера. Людям нужно, чтобы их услышали. А собственники должны стремиться к тому, чтобы их ключевые люди не опасались быть наказанными за проявленную инициативу.

Forbes: Олег, а у вас ведь с ключевыми кадрами ситуация сложная, учитывая, что вы за несколько лет объединили пять крупных холдингов. Кроме того, ваши бывшие менеджеры часто жаловались, что вы не прислушивались к их предложениям и идеям, поэтому они от вас ушли…

 

Алекс Лисситса успешно совмещает работу в УКАБ и управление агро­хол­дингом

Наталья Федорова для Forbes Украина

О. Б.: И я, кстати, сделал выводы! Безусловно, в процессе объединения больших самостоятельных структур сталкиваешься с конфликтом идеологий, понимания, подходов, амбиций. Человеческий вопрос в M&A самый сложный. На собственном опыте поглощений убедился: не нужно себя идеализировать. Ты не всегда можешь быть справедливым и далеко не во всем можешь быть эффективным. Необходимо больше доверять и делегировать людям. Собственник компании  – это ее и плюс, и минус. За последний год я стал больше делегировать.

Кстати, делегировать в период кризиса  – очень хороший способ проверить людей на выносливость, стрессоустойчивость и умение быстро принимать решения в критических ситуациях. Опять же, за последний год я кардинально изменил мнение о некоторых моих ключевых менеджерах  – их у меня 30. Еще 200 человек  – это среднее звено, которое, по сути, выполняет функцию несущей стены всей нашей конструкции. От некоторых людей я не ожидал такой силы духа, настолько блестящих результатов.

В других, напротив, разочаровался, понял, что они не могут работать в стрессовых условиях, а значит, не подходят моей компании. Это природные процессы, естественный отбор. Сколько бы менеджеров не слилось в холдинг в результате поглощений, останутся сильнейшие. Остальные просто не выдержат новых масштабов, вызовов и требований. Одно дело  – сесть и маркером нарисовать стратегию, видение и миссию. Белые воротнички в галстуках это хорошо умеют.

А попробуй выгони их в поле, на производство, на птицефабрику, где грязно, плохо пахнет,  – и все окажется намного сложнее, чем виделось в чистом кабинете. Задача собственника  – сделать так, чтобы люди в галстуках понимали, как устроены процессы там, где ходят без галстуков и по колено в помете. И знали, как эффективно с этой информацией работать.

Forbes: Такие есть на рынке труда?

О. Б.: Сейчас да. Спасибо холдингу «Мрія»! Мы забрали оттуда около 20% высококвалифицированных менеджеров.